Региональный тренинг для стран Восточной Европы и Центральной Азии «ЛИДЕРСТВО КАК ИСТОЧНИК УСТОЙЧИВЫХ ИЗМЕНЕНИЙ». Второй модуль.
В прошлом году Московским ПРООН была организована первая часть тренинга по развитию лидерского потенциала для ВИЧ-положительных женщин и женщин, работающих в сфере ВИЧ/СПИД http://www.pmplus.org/content/view/1086/37/.
В этом году - с 1 по 4 марта - был проведен второй модуль данной программы, который проходил в уютном Петергофе. Участницами были те же женщины из России, Беларуси, Украины, Казахстана и Литвы.
Переполненная теплыми чувствами, я думала о том, как буду писать эту статью… Окончив курс развития лидерских качеств, я ощущаю себя сильной, уверенной в собственных силах и спокойной, зная, что задуманное получится…
Тренинг выдался насыщенным, полезным и жизнеутверждающим.
Итак, с чего все началось…
На разогрев Настя Камлык дала нам упражнение по взаимодействию и конкуренции в команде. Данное упражнение показывает суть конкуренции в реальной жизни. Т. е. либо мы идем «по головам»; либо мы «спасаем» тонущих и при этом ничего не теряем, но и не приобретаем; либо мы оказываем «тонущим» поддержку до поры до времени, а потом идем своей дорогой, при этом уже не «спасая» более слабого конкурента.
Дальше Настя посвятила нас в тему процессуальной терапии разрешения конфликтов. «Если мы можем быть проблемой, то мы можем быть и решением». Данный прием впечатляет и дает возможность понять другого человека.
После практического использования нового опыта, мы перешли к рассмотрению темы жалоб. Здесь к нам (Ура!) присоединился Ихаб Эль Харрат – уже полюбившийся нам и всеми ожидаемый опытный специалист в области психиатрии, психотерапии и тренерства из Египта.
Итак, основные виды жалоб:
1. Жалобы – воспоминания (например, женщина жалуется подругам, что муж принес вместо красных роз белые);
2. Жалобы – выражения эмоций (например, человек постоянно жалуется на свои отношения, но при этом ничего не меняет);
3. Жалобы – намерения что-то изменить. Обычно за такими жалобами замаскирован запрос. Например, начальник говорит подчиненному: «я неудовлетворен работой, которую ты делаешь». На самом деле запрос звучит: «делайте свою работу качественнее и в срок». Такой вид жалоб содержит преданность, приверженность чему-либо.
Для лидера важно уметь найти за этой жалобой задачу, которую нужно решить. И если начальник жалуется на сотрудника, то это преданность улучшению работы. Иначе начальник сразу уволил бы этого работника.
Дальше нам предстояло познакомиться с тем, как безопасно давать обратную связь. Ведь лидеру необходимо уметь находить контакт с людьми. Важно давать обратную связь другому человеку, не нарушив при этом его границ.
Усвоив полученный материал на небольшой практике, мы двинулись дальше – нам предстояло поговорить о срывах.
Когда происходит срыв - для начала важно признать поломку поломкой. Приняв это, вы, как лидер, даете своей команде силы. В этом провале заложены не несчастья, а возможности! Далее полезно рассмотреть возможные варианты выхода из проблемы и выбрать, какой из вариантов является более практичным. Ну и в завершение - разговор о преданности - распределение обязанностей в команде: кто и чем займется в выполнении выбранных вариантов действий.
Срыв может оказаться еще большим прорывом. Ихаб привел очень выразительный пример данной ситуации. А. Флеминг выращивал посев бактерий. И, однажды, случайно уронил кусочек хлеба в посев. Оказалось, что хлеб убивает бактерии. Это был срыв опыта, но именно в этот момент был открыт пенициллин. Так срыв оказался большим прорывом в науке.
Второй день начался рано, с недосыпом, но в ожидании массы интересного и полезного.
Итак, продолжили мы изучением развития уровней власти.
Первый уровень - диктатура – где король считался практически богом.
На втором уровне развития люди поняли, что в условиях диктатуры жить невозможно и потому создали конституцию. Так появилась бюрократия.
Третий уровень: руководитель – менеджер. Он следит за тем, чтобы выполнялись правила устава, и хорошо делалась работа. Правило данного уровня - чем больше ты ошибаешься, тем скорее тебя уволят. Чем больше ты делаешь, тем больше ты ошибаешься – это естественно. Следовательно, на данном уровне, если ты мало делаешь, значит, ты мало ошибаешься. И тогда тебя не уволят.
Четвертый уровень – пример частного бизнеса. Работники направлены на достижение результата. Если ты не приносишь доход – тебя увольняют. Сотрудники говорят клиентам, например, о достоинствах и недостатках товара.
Пятый – уровень перспективы, где происходит соблюдение принципа «выбор индивида». В данной системе есть один модератор и все являются партнерами. Причем, модератор легко меняется среди партнеров. Но при этом в системе есть структура. Все участники могут давать и просить обратную связь. Одним из примеров данного уровня является стратегия снижения вреда.
На пятом уровне я говорю, что я понимаю, что мир, каким вижу его я, не является таким на самом деле или таковым, каким видят его другие. И я могу пересмотреть свое видение будущего, что даст мне новую перспективу для дальнейших действий.
Лидерство здесь может существовать в различных формах, быть непосредственно личностным или сформированным.
Лидерство состоит в том, чтобы проверить его в разговоре со своей семьей и друзьями о наших страхах по поводу результатов.
Лидерство состоит в том, чтобы матери не останавливались перед сексуальным табу и разговаривали со своими дочерьми и сыновьями на тему безопасного секса.
Если вы лидер, то вы должны понимать, когда и на каком уровне действовать.
Для того, чтобы попрактиковаться в понимании классификации уровней развития, Ихаб предложил нам привести примеры того, как действует общение и работа на разных уровнях.
Вот, например, первый уровень коммуникаций – армия, где происходит общение сверху вниз, но лидеру нужны люди для сбора информации. В этой системе наказывают тех, кто думает иначе, чем начальник. Тогда начальнику дают те советы, которые ему понравятся.
Пример организации, функционирующей на пятом уровне развития – Интернет – здесь есть структура, кто угодно может быть фасилитатором и может передать эту роль другому. Каждый может говорить (писать) и быть услышанным (получить ответ).
Так мыслит человек первого уровня развития: «Давайте избавимся от всех наркоманов и проституток – так мы искореним ВИЧ-инфекцию!»; «Если люди по-прежнему употребляют наркотики или практикуют незащищенный секс, то они не заслуживают лечения!»
Проблема в том, что одни говорят, что изменения идут «сверху вниз» (имеется ввиду постановления от высокопоставленных чиновников) А некоторые – что только от «бурного кипения снизу» (от народа). Ихаб считает, что в идеале изменения будут происходить, если люди будут действовать с двух сторон.
Техническое задание, эмпатия и рабочая среда – вот что помогает организации подниматься на более высокий уровень.
После этого мы выполнили упражнение, в котором нужно было указать лидеров и их качества, которыми мы восхищаемся. Удивительный и одновременно простой вывод был сделан из этого упражнения: «Вы никогда не сможете распознать определенных качеств в людях, если их нет в вас».
Далее мы говорили об обидах и прощении. Ведь как лидер я не смогу развиваться дальше, пока у меня огромный груз обид из прошлого. Самыми важными шагами в этой теме для меня были вот эти…
- Прекратите ожидать от других людей или от жизни того, что они предпочитают Вам не давать. Признайте «неписанные правила» для Вашего здоровья, а также Вашего поведения и поведения других. Напомните себе, что Вы можете надеяться на здоровье, любовь, дружбу и целостность и упорно трудитесь, чтобы это заработать.
- Вместо того, чтобы сосредоточиться на Ваших израненных чувствах, и дать власть над собой человеку, который причинил Вам боль, научитесь распознавать любовь, красоту и доброту вокруг Вас.
- Важно суметь простить и отпустить – попрощаться.
Еще мы говорили о воспитании лидерства; о создании партнерских сетей на пути перемен; о выступлении и разговоре; о создании альтернатив устойчивым системам; о создании платформ для преобразования; о преобразовании конфликта.
Что я чувствую в партнерских отношениях? А что – в доминирующих? Здесь мы рассмотрели разницу этих схем отношений и проверили оба способа на себе. Увидели плюсы, минусы и преимущества.
Ихаб продолжил рассуждения о разнице отношения общества к мужчине и женщине: «У женщин бывают критические дни, и тогда несколько дней они бывают очень раздражительны. Но у мужчин чаще бывает паранойя. Женщины легче испытывают грусть и радость и ищут внимания. И если бы я выбирал лидера, - продолжает Ихаб, - то я бы выбрал более подвижного эмоционально, чем параноидального. Но я не говорю, что женщины лучше или хуже мужчин. Большинство женщин - хороши в языках. Большинство мужчин – в геометрии и пространственном мышлении. Это взаимодополняемо. Мужчины сильнее физически, женщины сильнее эмоционально. Однако во многих странах женщинам платят меньше за ту же работу, чем мужчинам. Также законы о наследовании разные, т. к. считается, что женщина не сможет правильно управлять финансами. На женщин ложится больший груз, связанный с ВИЧ, чем на мужчин».
Ихаб не раз делал акцент на том, что подход к изменениям, которые мы, как лидеры, хотим внести, должны нести системный характер. Вот, например…
ВИЧ-позитивная беременная женщина. Что сразу видят люди?
- угрозу безопасности ребенка;
- риск для своих детей;
- лишняя растрата денег на профилактику.
Как это называют?
- безответственность;
- жестокость;
- плохая генетика;
- глупость.
Как эти люди говорят между собой, когда их никто не слышит?
- с жалостью;
- ненавистью;
- осуждением;
Что бы вы хотели, чтобы общество думало о ВИЧ+ людях?
- что она такая же женщина (равенство);
- что эта женщина сильна, т. к. пережила много проблем и берет на себя ответственность.
Теперь нужно было оформить наше послание в 1 предложение. Вот наши креативные варианты:
Карина (Санкт-Петербург): «Сильная женщина – сильная страна!»
Мария (Санкт-Петербург): «Не дарите цветов – подарите закон!»
Ольга (Украина): «Счастливая беременная ВИЧ+ женщина – счастливый ребенок!».
« ВИЧ+ женщина- пациент, человек, личность!»
«Врач и пациент без барьеров = качественная жизнь!»
«Права ВИЧ+ подростков на сексуальное и репродуктивное здоровье!»
«Любовь не имеет статуса!»
«ВИЧ не отбирает профессионализм!».
Чтобы понять, следуем ли мы своей цели до конца, и что препятствует нам для ее достижения, нам нужно было ответить на серию важных вопросов:
1) Делаю ли я то, что говорю?
2) Верю ли я в то, что написано в моем плане действий?
3) Существует ли последовательность между моими принципами и действиями? Сочетаются ли они?
4) Говорю ли я во всеуслышание о том, за что выступаю?
5) Представляю ли я собой ту перемену, которую я хочу, чтобы произошла в мире? Если, например, я хочу, чтобы мир был справедлив – справедлива ли я к себе?
6) Когда и где я творю бесстрашно?
7) Что нужно изменить в себе, если где-то есть несоответствие?
А вот наши мечты… Удивительно… когда взрослые молодые женщины начинаю мечтать, то их картина мира превращается в детский мир, в котором каждый человек полон любви, уважения и ощущения ценности друг друга. Это мир, где хронические заболевания излечиваются одной таблеткой… это мир, где люди слышат друг друга и видят… это мир теплоты, заботы и радости…
Денис Брун
Мечта 1
Мечта 2
Мечта 3
Мечта 4
Мечта 5
Закончить данную статью я хотела бы выдержкой из стихотворения коренных американцев, которым поделился с нами Ихаб…
«Мы именно те, кого мы ждали…»
Река струится мощным потоком,
Она широка и течет очень быстро.
Она широка и быстра настолько, что кто-то может испугаться.
Они предпочтут остаться на берегу.
Они почувствуют, что их разрывает на мелкие фрагменты,
И они будут страдать.
Знайте – у реки есть направление,
И она знает, куда течет.
Старцы говорят, что нам нужно покинуть берег,
Нырнуть в середину реки с широко распахнутыми глазами,
Держа наши головы над водой.
А я говорю: «посмотрите, кто вместе с вами в этой реке…
…и порадуемся этому»…
Питер что-то промышляет...
Питер юморит
Питер в шоке
Беларусь
…С особым трепетом вспоминаю общение с дорогими душе - открытыми, дружелюбными, зрелыми и по-настоящему красивыми женщинами. Спасибо вам!
Дина Котикова
Выбирая действие - выбираешь жизнь
Позитивное движение
http://www.pmplus.org/content/view/1405/37/
